Tuer le favoritisme limitant en donnant du pouvoir aux collaborateurs

Tuer le favoritisme limitant en donnant du pouvoir aux collaborateurs

Quand on parle d’égalité des chances dans le monde professionnel, on pense à l’égalité quel que soit le genre, l’origine, le milieu social ou l’âge.

Récemment, et cela a été notre combat avec Clustree, le sujet a été élargi aux stéréotypes et idées reçues dans les parcours.

Il manque dans cette liste une dimension fondamentale. Oubliée depuis toujours, et qui n’interpelle personne : l’égalité lié au statut professionnel.

Que vous soyez cadre, high performer, haut potentiel ou non, vous n’avez pas le même accès à l’information ou à l’accompagnement.

Etre l’élite ou être limité

Ce n’est pas l’égalité qui caractérise la gestion des carrières aujourd’hui, mais le favoritisme.

Ce n’est pas par malveillance, mais par nécessité de faire avec des ressources limitées.

Accompagner la carrière d’un collaborateur, c’est prendre le temps de connaître son parcours, ses compétences et souhaits d’évolution.
C’est l’aider à identifier des compétences cachées ou inexploitées.
C’est révéler son potentiel, explorer les possibilités et l’accompagner dans son choix.

Un praticien RH ne peut fournir ce niveau d’accompagnement qu’à 50 personnes par an.

Offrir ce service à l’ensemble des effectifs nécessite une population de gestionnaires de carrières qui représente 2% des effectifs de l’entreprise. A large échelle, cette équation n’est pas économiquement viable.

Les grandes entreprises n’ont donc d’autre alternative que de choisir qui elles accompagnent : les hauts potentiels. Soit 5% de la population. Pour tous les autres, le niveau d’information et l’accompagnement sont au mieux génériques, au pire inexistants.

Pourtant, l’information, la visibilité et l’individualisation de l’accompagnement sont autant de facteurs qui accélèrent et révèlent une carrière ou au contraire l’enferment.
Cette situation contribue d’ailleurs à l’émergence d’un marché gris : livrés à eux-mêmes, la plupart comptent sur leur réseau pour ouvrir des portes, creusant d’autant plus les inégalités.

Ce favoritisme est limitant pour tous.
Il contraint une majorité de collaborateurs et altère leur épanouissement, engagement et capacité d’innovation.
Il prive l’entreprise de la visibilité nécessaire sur l’ensemble de ses forces vivespour se préparer aux compétences et métiers de demain, et l’enferme dans un schéma de clonage et de dépendance vis-à-vis du recrutement.

Redistribuer les cartes et changer les règles du jeu

Comment permettre à tous de développer carrière et employabilité dans des conditions égales ?

La mission est immense : proposer un accompagnement en profondeur, individualisé et dans des conditions égales à 100% des collaborateurs dans un sens qui maximise à la fois l’épanouissement des collaborateurs et celui de l’entreprise.

Cette mission ne peut s’incarner sans les deux pierres angulaires suivantes :

  1. L’accompagnement doit être assumé par le collaborateur
    Une gestion de carrière personnalisée pour tous n’est possible que si le collaborateur conçoit, occasionne et consomme lui-même cet accompagnement, sans intermédiaire.
    Il embrasse alors le rôle de responsable de carrière, complètement autonome et indépendant, de la compréhension de son potentiel, jusqu’à la détection des parcours possibles en passant par la gestion de sa performance dans son poste actuel.
    Dans ce nouveau contexte d’entreprise ‘Employee Centric’, le responsable RH passe d’un état où il détenait et délivrait l’information au collaborateur à celui où il en soutient et en facilite la démarche.

  2. L’accompagnement doit couvrir chaque étape du parcours collaborateur
    Une gestion de carrières qui maximise à la fois l’épanouissement des collaborateurs et celui de l’entreprise n’est possible que si l’on cherche à résoudre l’équation sur trois dimensions simultanées :

L’équation doit être optimisée pour les individus et l’entreprise, et non pas pour un individu.
Il faut proposer le meilleur poste pour un collaborateur, mais pas au détriment des autres salariés. Il faut optimiser un recrutement sans occulter les autres postes ouverts.

L’équation doit être optimisée en adressant conjointement l’ensemble des dimensions RH. On ne peut pas chercher les carrières possibles pour les collaborateurs sans considérer en même temps l’impact que les formations, les plans de successions, les recrutements en cours ou encore les projets ouverts peuvent avoir sur cette décision ou que cette décision pourrait avoir sur eux.

Enfin, l’équation doit nativement inclure l’évolution des enjeux de l’entreprise. Accompagner les carrières aujourd’hui, c’est aussi prendre en compte les métiers et compétences de l’entreprise demain, les postes qu’il faudra pourvoir, les personnes qu’il faudra remplacer.

Pour amorcer ce changement, il faut déjà commencer par ne plus avoir peur d’appeler les choses par leur nom.
Adresser ce sujet, c’est opérer une mutation organisationnelle profonde.
C’est une approche des ressources humaines révolutionnées par la technologie, qui est la seule capable de relever le challenge d’un service personnalisé à large échelle, c’est une modification profonde de la culture des entreprises où les rôles sont redistribués, où les lignes de pouvoir et d’influence vont bouger et où les règles du jeu changent. Pour tous.